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分化的华东园林丨“夹层”企业的关键词是合作

2017-12-05 22:30     财经     来自:园林苗木观察者

来源:中国花卉报 |贵在分享,如涉及版权问题,请联系我们


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园科生态:转型从自我革命开始


今年前三个季度,苏州园科生态建设集团有限公司(简称“园科生态”)的业绩已经超过去年全年,董事长毛安元向《中国花卉报》记者保守预测,今年营收能达到6亿元左右。


残酷的是,苏州许多老牌园林企业过去一年都没开张。


看着昔日“老友”过得不好,毛安元难免唏嘘。他很庆幸,在园林行业好做的那几年公司做了两件事:一是储备人才,申请资质;二是置业了办公楼。这两个准备成了公司能活下来,并且开启转型最大的底气,在许多公司压缩人员的时候,园科生态的队伍却在不断扩大,6层办公楼马上就要满员了。


毛安元说,公司从去年开始了自我革命,正朝着平台与孵化器的方向演化。

  

在2016年年初时,毛安元也有些迷茫。“我们业务量不大不小,有些尴尬,小项目没法做,大项目抢不过。”起先,园科生态与许多其他公司一样,选择增加了投标量,并开启了大规模异地接活,但一段时间下来,毛安元发现这种铺大摊子的方式治标不治本,因为业务增加的同时,也给管理带来了压力,风险也在累积,总体成本上升,利润下降。

  

毛安元知道,这是企业的“边际”到了,改变这种边际靠量变是行不通的,必须有质的改变,而且这种改变必须从自身做起。

  

“企业最重要的是什么?人。”毛安元明白,解决这些问题,必须从解决人的问题入手,而想要留住人才,物质与精神至少得有一样得到满足。“最好的办法就是让他自己做老板。”他想到了这一点。

  

园科生态改革的方式是,鼓励有能力的员工自己拉队伍成立项目组,甚至分家成立公司,同时也吸纳有实力的小企业进入自己的队伍,而集团给他们提供客源、资质、 场地、资金、公关及法律等服务。当然,集团会对施工图审核等重要环节进行总控,并进行严格的内部培训,以保证项目质量,保护公司品牌。总而言之,公司起到了服务与监督的作用。

  

比如设计院,以10人为一组成立小组,其中选出一位组长总领;施工企业的组成则呈现多元化,有的是之前公司有实力的项目经理牵头组建,有的是经过筛选的外来企业,一般是前者居多。

  

在这种模式形成之后,集团还给“子团队”设计了内部竞争机制——集团在接项目时,会开展内部竞标,根据每个团队之前的评分进行内部遴选。而之前的评分,也是集团定期对子公司各项指标审核得出的结果。如果工程量较大需要垫资的,集团还能提供贷款支持。

  

园科生态的这种改革是根据当前行业变化来调整的。眼下园林项目呈现总包化,有健全能力的企业容易拿到单子,小型企业靠拢大企业是趋势,同时,大企业也有抱团的需求,因为项目落地也需要有团队。因此,毛安元认为改革是对双方都有利的。

  

要把企业做成平台,关键在于掌舵者的心态要打开。毛安元说:“员工有能力之后,要离开是无可厚非的。”但是与其从外面寻求合作,不如从内部寻找自己知根知底的同伴,所以毛安元十分看重招聘新员工的环节。许多校园招聘都是自己亲自参与,因为他想要从一开始就精心“选材”。


“我可以培养你一个阶段,等你翅膀硬了,我们就来合作。”毛安元说,这一合作的主题是“合作共生,自主成长”。



滨江园林:量体裁衣寻找“伙伴”



今年7月,“2016年城市园林绿化企业50强”颁奖典礼在河北保定举行,杭州滨江区市政园林工程有限公司(简称“滨江园林”)以约13.24亿元的营收位列榜单第22名,公司董事长徐大龙亲自参加了颁奖礼。

  

此次前来河北保定,徐大龙还有一个目的,就是身临其境地感受雄安市场,同时寻求合作伙伴。在来保定之前,他做了充分的准备,不仅收集了各方面的业务信息,还联络了周边能接触到的行业资源。同时,他更希望借助50强的平台深化扩大合作意向。

  

这几年,华东园林企业“北上”、“西进”是市场趋势,滨江园林也有这样的布局。可操作异地市场最大的难处是怕水土不服,所以,徐大龙的风格是找缺口的同时,更要找合作。

  

“想要真正进入一个市场,必须得有合作,合作前得做好功课。我自己去观察才是最有效的,而且观察不是去看热闹的,需要去联系业务,营销资源。”几个月后,在杭州碰到徐大龙时,他这么对《中国花卉报》记者说。

  

滨江园林最大的优势在于施工。公司隶属于大龙建设集团有限公司,集团以建筑施工为主业,徐大龙亦是集团董事长,他在建筑施工管理方面有着丰富的经验,园林业 务开展的这些年取得的成绩也跟这一背景分不开。因为相对而言,建筑施工成熟度高,在项目管理上更为严格,所以徐大龙把这一优良传统放在园林施工上,工程质 量是有保障的。

  

“较大体量的园林企业,施工基本都是自己做的很少。”徐大龙说,虽然“自己上”耗费精力,甚至一些人觉得没必要,但他认为这样才能保证园林施工的根本。基于此态度,他对当前业内很多“认证不认人”的情况不以为然。“很多建造师名不副实,理论知识可以,但实际操作就不行了。”徐大龙认为这种情况需要改变,所以从 最初做园林业务开始,他就下苦功精炼自己的队伍。

  

除了施工质量过硬之外,集团还有一大优势是资质齐全、荣誉众多。徐大龙带《中国花卉报》记者看了集团的荣誉墙,这里有满满当当的奖状与证书。虽然当前园林资 质在项目操作时已经取消,但竞争激烈程度并没有减弱,而且EPC、PPP模式大多是联合体投标,需要各类资质与业绩来加分。徐大龙认为这些都是公司的自身资源优势,而这些资源需要集团合理配置。

  

今年以来,徐大龙的足迹不仅集中在华东、华北一带,还遍及西北、西南多地,看得出来,这位企业老总正在积极主动地去寻求合作。在合作企业性质方面,央企、国 企是他的主要目标合作方。徐大龙发现,现在项目体量通常很大,需要入围条件很多,所以企业需要“伙伴”,即便是国字头企业拿到项目,想要把活做好也需要有 “帮手”。

  

滨江园林正好能胜任“伙伴”及“帮手”的任务。徐大龙坦言,如今公司转型才刚刚开始,合作型项目在广西、杭州等地已经有几个落地,虽然业务量在公司总盘子来看不算大,但效果还可以。

  

眼下,浙江园林界纷纷开启转型模式,有的积极拥抱资本市场,有的在拓展边缘性业务,但徐大龙的风格依然是坚持做深、做精自己的业务,把优势打造成品牌,把品牌打造成与人合作的筹码。


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