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98%做智能硬件的都死了,幸存者亲诉八大死亡陷阱

2017-03-20 23:20     军事     来自:牛人趣事


移动互联网资讯:ydnews
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「98%做智能硬件的都死了,我是那2%的幸存者。」胡震宇说。


2016年,坚果智能影院销售额8亿元,在2015年4亿元的基础上翻了一倍。2014年,这个数字仅仅为1000万元。坚果将2017年的销售目标定为15亿到20亿元,利润1.5亿元。


销售迅速增长的背后,是坚果摸爬滚打,闯过智能硬件的八大生死关。硬件每走错一步都可能导致公司的死亡。坚果智能影院董事长胡震宇告诉「新经济100人」:「硬件真的是一部血泪史,八大死法每一个我都经历过,而且每一个都差点死了。」


坚果智能影院董事长  胡震宇


2011年初,看好硬件终端做成平台的胡震宇,选择了投影屏作为入口:「所有的入口都有一个共同点 ,都是一个屏幕。」这些年,围绕投影屏,坚果试图打造一个「终端+内容+平台+软件」的智能家庭影院生态圈。


2014年,智能硬件势头逐渐起来的时候,坚果获得了IDG等投资机构的投资,在胡震宇看来,这是「因为前几年我就把学费交完了,把该趟的坑都趟过了。」


第一种:死在产品设计上


硬件最核心的是产品,首先是产品设计,外观和内部结构设计。胡震宇形容自己最开始的硬件产品像砖头一样,「最开始没有卖点,做出来就很丑,没有人买你的东西。」


胡震宇最早做过软件,没做过硬件设计。对于他不懂的领域,他的方法就是找到对的人。2013年合伙人、坚果智能影院联席CEO陈兴博的加入,彻底改变了整个坚果产品的形象。陈兴博之前在中国设计领域的黄埔军校嘉兰图做设计总监,获得过全球红点设计大奖「至尊奖」。


坚果智能影院联席CEO  陈兴博


「陈兴博是有一点商人性质的设计师。嘉兰图最反感的设计理念是只追求设计完美。原本1000元能够实现的效果,为了设计完美而导致成本上升到5000元。」陈兴博前同事、现坚果智能影院财务总监毋建军说。


陈兴博把中国风的和田玉、卷轴、双鱼作为设计元素融入到硬件设计中,目前坚果智能影院的产品分为P系列、G系列、X系列和激光电视。P系列有两款产品P1和P2,后者是陈兴博设计。P1虽然是塑胶材质,但按键多,需要很多模具组合,P2是铝合金材质,加工却更简单,总成本反而低于P1。


坚果P2系列


陈兴博的到来,改变了坚果的产品设计。「为什么坚果后来能出来,是在于核心能力,工业设计很强,是第一个把投影仪从方的做成圆的,功能设计、质感也不一样,没有这一点的话,投资人的钱根本进不来。」坚果联席CEO季岳林说。


第二种:死在产品研发上


95%研发体系在研发品质上出问题,没有建立起品质体系,导致研发品质不可控,没法量产。不具备量产性的产品,等于一出生就死掉了。


如果没有研发品质的管控,可能卖出去100个退回80个。胡震宇也曾经在这上面吃过亏,「我们2011年的产品不是生产出来的,是一台一台修出来的。」直至2015年,坚果才建成品质体系。


建立品质体系,第一是研发阶段,最重要的一个环节就是产品可靠性测试,能不能被大批量生产,每一个物料的选型对不对,每一家供应商能不能满足坚果的品型需求和交期。


第二,进入量产阶段后先小批量生产查验几百上千种物料互相搭配有无问题,原来坚果这一阶段测试要半年,现在压缩到两三个月。


第三,大批量量产后不定期到供应商巡查产品几次出现同一问题就必须停产。从客户那里返回的不良品必须拆解分析,为什么设计时没有拦截到,在供应商生产过程中没有被发现,为什么会遗漏到客户手里。


2016年9月,三星Note7的爆炸门被爆出,引发了舆论对三星手机品质的质疑。「像华为、三星,品质问题都一直伴随着他们,几十年间建立的品牌有可能毁于一旦,硬件公司品质问题永远在那里。」胡震宇说。


第三:死在供应链上


在硬件量产的过程中,会有几十家供应商,只要一家供应商掉链子,缺一个原材料就没法生产,或者不能按时交付,整个产品就废掉了。


2014年底,坚果的销售在爬升,需要足够产能来支撑。但是在准备过程中,一家供应商第一次做100台没问题,第二次做1000台也没问题,第三次做10000台出问题了。


那1万台产品等于废掉了,成本1000万元。胡震宇什么滋味都有,也只能安慰自己「账上有4000万元,幸好不是亏掉4000万元,算是不幸中的万幸了。」


2016年5月,在富士康工作多年的杨发展加入坚果,担任坚果智能影院供应链总监,对坚果供应链品质、交付、价格三大块进行梳理。之前坚果90%的供应商是300人以下的小工厂,产能、质量、交付不能保证,价格也没有优势。经过多家的比较,坚果最后确定和比亚迪的代工厂合作。


现在坚果的模具、壳子由比亚迪代工。和大代工厂的合作解决了坚果的两个问题,第一个产能波动时,比亚迪有大批量的资源储备 ;第二比亚迪采购的物料成本更有优势。「下一步希望把所有的物料摊开,我来评估价格,规格是我们指定研发和设计的。我来指定供应商,他们给我加单。」杨发展对「新经济100人」说。


供应链的管理里,交付和价格都必须有竞争力。若要保证交付,首先必须做到销售需求预测尽可能准确。最困难的时候,坚果销售需求的准确率50%都达不成。「我们目前能看到未来三个月的销售需求,让供应商提前做好准备。」杨发展说。


其次是成本,原来坚果包括很多初创公司的做法是想尽一切办法把产品做到最炫,到量产阶段再确定成本是多少钱、销售价格是多少钱,成本是固定的,让供应链采购去压成本,能压下5%、10%已经很不错了。后来坚果调整为,设计初期立项时就根据产品部规划初步核算成本。


「现在做到了,从下订单到生产、交货,我心里有底,一两个星期里能完成备货和交付。」


第四种:死在库存上


2014年,坚果智能家庭影院的产品的销售额是1000万元,2015年这个数字翻了四五十倍,做到了将近四五亿元,2016年接近8亿元。


坚果智能影院在2014年融资后,销量开始疯长,在这种巨大的增长的前提下,很多东西会被忽略。「那时候只能看到数字的增长,其他东西都看不到了,包括库存。很多货堆在仓库里,后面只能打折处理。」胡震宇说。


第五种:死在渠道和品牌上


东西也生产出来了,怎么卖?天猫开一个店可能要开半年,甚至一年的时间。线下渠道也不是一两天能建成的,一个是砸钱砸出来的,另外一个是靠时间的积累,一个一个挖掘代理商、经销商。 


目前坚果的产品销售线上、线下各占一半。「渠道的本质没有变,电商是一个垄断的渠道,渠道不是被自己掌控的。京东天猫垄断,没有第三家。只有两家的时候你要选择站队。」胡震宇说。


任何一个新产品发布是给京东还是天猫对胡震宇来说都很头疼,电商平台的平衡也是颇费周章。2016年坚果的销售额是近8亿元,电商渠道3亿多元。


从2015年开始,坚果在线下建立自己的渠道。胡震宇说:「OPPO和vivo这么牛,因为渠道是它自己的。


2016年坚果智能影院渠道总监董娟加入。目前董娟他们探索出了几大坚果的销售渠道。第一个是常规的销售渠道,比如潮品店、智能家居馆、苹果的非授权专卖店、传统销售投影仪的店。第二个渠道是酒店行业,把投影仪作为电视的替代品。2016年坚果在散打的状态下,装了有三千多个房间。第三个渠道是视频会议。坚果的产品最大可以投射出300寸屏幕。第四大渠道是教育领域。现在一二线城市的学校,基本上老师讲课都是用投影,一个教室一个。另一类远程教育也可以是坚果的应用场景,比如老师在北京,全世界的孩子通过互联网都可以看到的。第五大渠道是影音行业,配合音响销售。其他渠道包括和政府合作,还有礼品渠道,比如和运营商合作,用运营商的积分兑换坚果产品。


随着互联网线上的红利慢慢消失,2017年董娟他们会继续向线下发力,把市场做深、做宽。「原来可能做的一二线城市,现在可以做到县城。以前一两个领域,现在八九个领域,跟各个领域连接,这都是线下市场给我们的机会。」董娟说。


前华为终端中国区总裁季岳林加入坚果,担任联席CEO后,给坚果引进了很多资源,例如整个海外销售的合作伙伴、国内的运营商、国包商、省包商。他到任后大刀阔斧地调整了整个线下销售体系,重新搭建部门,将「小萝卜头」代理商改为了「有潜力、有视野、有资金」的代理商。「2017年的战略目标第一个就是线下销售占比要反超线上,海外市场必须全面突破。」


坚果智能影院联席CEO  季岳林


除了渠道,坚果还意识到,没有品牌的话,做出来的是产品,不是商品。品牌得砸钱砸出来,2015年,坚果投入8000万元用于品牌宣传。「品牌是一个数字,再简单理解就是钱。所以为什么很多硬件公司走到这一步就走不下去了。」


第六种:死在仓储物流服务上


「如果打客服电话没人接,找你的客服找不到,东西寄回给你一个月没有响应了,那就是服务不到位。」胡震宇说。


第七种:死在突发事件上


胡震宇经历过整个硬件技术团队全部出走的困局。早期,胡震宇找了一个硬件技术总监,结果技术总监和代工厂的负责人串通成立了一个公司,产品和坚果一模一样,模具都不改。这个技术总监离职后,带着整个团队出走。有人问胡震宇说他有专利,为什么不去告他?胡震宇回答说:「没有必要,我太了解他了,他连人都做不了,还开什么公司。」三个月后,那家公司直接倒闭了。


突发事件之后,被坚果智能影院市场总监安芯评价为「悟性强,学习特别快」的胡震宇顶上去了,渡过了难关。「一般哪个环节出问题,我单独切出来自己管,直到找到我认为合适的人。」胡震宇告诉「新经济100人」。


第八种:死在融资能力上


「生死关头一定是没钱,一定是因为资金。」胡震宇说。


坚果在B轮融资时,之前在内容上的战略合作伙伴芒果TV希望B轮投资坚果占30%的股份,胡震宇没有同意,结果对方转而投资了坚果的竞争对手。


「我非常危险,那时候所有潜在投资人都对我失去信心,因为你的战略合作伙伴投资你的竞争对手。特别感动的是松禾资本投资人,他说我撑你。」胡震宇说,「每一个活下来的公司都是幸运的,在每一个关键的节点有人来帮你。」


2013年坚果智能影院的现金流断了,「员工工资都没发,躲了一两个月,偶尔来一下,不敢打招呼,进到自己的办公室,转几圈就走了。」胡震宇回想最艰难的时候,他反思自己的毛病,就是不算账,「我发现很多创业者都有这个毛病,不喜欢算账!」以前坚果没有定价机制,不会计算每一款产品应该有多少毛利才能维持整个公司的运转。


产品毛利够不够,公司运营成本是不是过高,这是两个核心指标。很多东西可以细化,这跟预算有非常大的关系,「所以我们现在每一样东西算得非常细。」


季岳林加入之后,着手梳理坚果体系,让整个公司的运转变得更系统。原先坚果给一万套物料到供应商那里,到底生产多少产品出来是没有指标的,产品立项也很随意,现在立项要看客户需求、看产品特性能否满足未来竞争需求、看竞争对手、看成本架构。


胡震宇引用稻盛和夫的一句话:做公司赚钱,就是把成本做到极致,把效率做到最高。


坚果X系列


辞去华为终端中国区总裁一职后,季岳林做了一些投资,也在一直寻找新机会,他不想再做手机了,又认为硬件终端的竞争最终是屏的竞争,围绕一块屏,有机会做成平台。本来汽车也有一块屏,但是在手机屏的冲击下,没有机会了。现在,最有机会的是直接替代电视的投影屏。


传统的电视机屏切割技术以80寸为分水岭,80寸以上的电视机工艺复杂,价格昂贵。而坚果做的激光电视,投射屏幕最大尺寸是300寸,并且,投射屏光线柔和不伤视力,功耗小,应用场景更为广泛。季岳林认为「海信、长虹它们也在尝试激光电视,但它们做不起来,因为左右手互搏,(激光电视)这个出来以后,是自己革自己的命。」


坚果的激光电视


看好坚果的季岳林与胡震宇、陈兴博构成坚果的三驾马车。季岳林加入公司前,和公司里的总监们挨个聊了一遍,他告诉「新经济100人」:


「这里是热血沸腾,经常通宵达旦,有点像华为早期的那个劲头。」


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